核心陷阱-->

无项目合同，仅有口头协议，便投入资源启动项目

无合同项目启动的三大隐性风险

（1）范围失控，沦为“免费劳力”

没有合同约束的需求范围，如同没有堤坝的洪水。客户可以无限制地提出“一个小改动”，这些改动会不断累积，使项目工作量远超预期。项目团队疲于被动应对，只能在“搞好客户关系”的自我安慰中，陷入无休止的免费劳动。项目最终因计划延期、成本超支而失败。

（2）责任模糊，验收遥遥无期

没有正式合同明确双方权责，在验收阶段极易出现以各种理由推诿的局面；如：需求不符，未达到预期效果；用户界面不美观，需优化；最直接拒绝验收理由是项目没有签合同，没有验收标准，再等等。

（3）成本黑洞，投入无法回收

合同规定了付款节点、比例和条件。没有合同，客户可以任何理由拒绝付款、延迟付款。提前投入的成本无法收回，同时还因需求漫延，持续投入，导致项目难以为继。一旦项目因预算、决策等原因最终未能签署合同，所有前期投入的人力、时间成本都将血本无归。项目没有合同，法律追索也困难重重。

“底线坚守+分步推进”四步解决方案

（1）底线原则：达成“已赢单”的关键条件

即便要“无合同先启动”，也必须确认“已赢单”，这样能很好规避主观判断的风险。满足以下任意一条均可：

• 在客户的公开招标时中标，并拿到【中标通知书】。这是赢单的必要但不充分条件，因为在极少数情况下可能存在质疑、投诉或后续谈判失败的风险。

• 客户正式发送【书面承诺函】，明确要采购企业的产品和服务。这是客户主动发出的、排除其他可能性的合作承诺，极大地降低了不确定性，是赢单的强有力证据。

• 与客户签署了【战略采购协议】或【标前协议】且客户已中标。协议明确了双方的权利、义务、价格、交付范围等所有商业条款。一旦客户中标，交易就彻底锁定。这是赢单的最终和决定性条件。

（2）范围限定：明确的项目需求范围、时间节点、客户对接人等

即便要提前投入，也必须搞定以下四点：在既定时间（里程碑） 和预算内（报价），交付约定成果（范围清单），并让关键干系人满意（通过对接人）。这是项目成功的基本标准。

• 有明确的项目交付范围清单：这是项目的“围墙”，所有工作都被限定在内。否则客户很容易提出“小改动”或“加个小功能”，导致工作量和成本悄然地增加，使项目失控甚至失败。

• 有明确的项目交付里程碑计划：包含需求调研、功能开发完成、项目上线/初验/终验等关键的时间节点，是项目旅程中的关键路标。

• 有明确的基于交付范围的报价：这确保了有足够的预算来支撑高质量的交付；同时交付团队可以据此严格管理范围，有效抵御“范围蔓延”。当客户提出新需求或重大变更时，交付团队可以有理有据地启动变更流程，评估其对成本和工作量的影响，从而保护团队不被无限度的免费工作所拖垮。

• 客户侧有明确的交付对接人：这是项目能否顺利推进的最关键成功因素之一。项目交付需要客户方提供资料、数据、访问权限，或安排相关人员进行访谈、需求确认等。客户侧对接人可以利用其内部职权，高效协调资源，确保交付工作顺利推进。

缺少以上其中任何一点，项目都可能面临倾覆的风险；而四者兼备，则为项目的成功交付奠定了最坚实的基石，最大限度地确保了项目在预算内按时、按质完成，并达成双方满意的商业成果。

（3）时效控制：设定2周启动时限，倒逼客户完成内部流程

项目立项后，项目经理要及时到项目现场与客户和甲方见面对接，需在2周内完成如下项目启动事项:

• 明确软件交付涉及到的业务范围，要实现的业务目标，以及业务优先级。

• 明确客户对软件交付的各个重要节点及时间要求，并制定项目交付计划。

• 与客户召开项目启动会，对齐项目交付的目标及其客户价值，对主要建设目标、内容、项目组组织架构、项目交付计划、变更管理方法、日常沟通机制、需要客户/业主执行事项等达成一致。

若以上事项遇到阻塞，外部客户项目启动会未能在时效期限内完成，则项目挂起，待条件满足后重启项目。

（4）风险隔离：坚决不投入开发资源，确保成本风险可控

无合同项目交付，在签订合同前只做需求调研和⽅案设计。在此阶段，输出“需求规格说明书”、“可交互演示的原型”，以及可落地的设计方案，并经客户确认，坚决不投入开发资源。

如此时合同仍未签订且需继续投⼊资源，需经公司⼀级部⻔主管单独审批，上升到公司层面进行决议。

结语与预告

优秀的项目经理不仅是问题的解决者，更是风险的预见者。对“无合同启动”说“不”，并非不近人情，而是对项目成功和客户利益最大的负责。守住启动的底线，才能为项目的全程可控奠定坚实基础。

下期预告

当客户在评审会上提出一批新需求时说

“这些需求，这次一起做了吧”

你该怎么办？

敬请期待……